人力资源职能如何创造和实现价值,实现人力资源转型?

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所属分类:培训发展

1996年1月15日,美国《财富》杂志刊登了托马斯·斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》一文,文章中人力资源部被比喻为科洛巴特拉胸脯上的毒蛇,认为人力资源部无法为公司的价值增值做出具体贡献,也没有必要花费时间和财力去改善人力资源部,直接撤掉这个部门即可。这篇文章一经发表,便引起了轩然大波,大家都在质疑:人力资源部真的没有存在的价值了?HR该何去何从?

幸运的是,戴维·尤里奇从“价值”的角度重新界定了“是否要废除人力资源部”这个问题,认为如果人力资源部有价值,当然就不废除;如果没有价值,当然应该废除。同时提出了“人力资源部到底该如何创造价值”这样一个更有意义的命题,引领大家从另一个视角去思考人力资源管理的未来。戴维·尤里于1997年出版了《Human Resource Champions》一书,之后被翻译成中文版《人力资源转型》。在本书中,尤里奇认为人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值,推动业务目标的实现,关键在能否成为业务伙伴,而HR人员为成为业务伙伴必须扮演好四个关键角色,即战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。

人力资源职能如何创造和实现价值,实现人力资源转型?

人力资源四角色模型

角色一:成为战略合作伙伴(HRBP)

当HR人员参与到业务战略的执行中,提出能够推动战略落地的问题并设计符合业务战略的HR工作时,他们就成为了战略合作伙伴。实现这一目标的重要基础是HR专业人员必须创建一个能达成业务目标、能成功的将战略转化为行动的组织,并不断的对组织进行调整和优化。

书中在讲到建立组织诊断模型时,提到了必须考虑的6个因素,即共享心智、胜任力、绩效、治理、变革能力、领导力。其中“共享心智”的建立,是一个战略性组织极其核心的一部分,它代表着企业中共有的认知和文化,预示着整个企业的凝聚力和向心力。

对于那些初入职场的新人来讲,HR人员可以相对容易的打造他们的“心智模式”,使他们的价值观、行为准则与企业相契合,而在大多数情况下,HR人员面对的是已经步入社会多年,有着丰富业务经验的人士,如果不能将这些人与公司的“心智模式”完美的融合起来,那么即使他们再优秀也不能为公司创造价值。但对于这些人员“心智模式”的改变,不是一朝一夕即可完成的,此时需要HR人员帮助他们省视自己,让他们将内心的想法表达出来,找出他们的“心智模式”和企业的差异并消除。这一工作的完成,不仅需要HR人员扮演好其他三方面尤其是“战略合作伙伴”这一角色,也需要HR人员与各部门经理共同合作,深入了解员工心声。“共享心智”建立之后,才能更好的指引企业及HR人员完成后续的组织诊断工作,不断提升人力资源管理职能的效能,更好的为业务和组织创造价值。

角色二:成为HR效率专家

当HR人员对他们所提供的服务进行流程再造,为人力资源流程和这个业务搭建高效率的运行环境时,HR人员就成为了HR效率专家。高效的基础事务流程的建立和组织流程的再造,可以更好、更快、更节约成本的完成人力资源及业务相关工作,而共享服务中心(HRSSC)的建立完全可以满足上述要求,并提高各部门自身及整个组织的工作效率,帮助人力资源管理者及业务经理将更多的时间投入到业务上去。共享服务中心(HRSSC)的建立也是实现人力资源转型、建立共享服务模式的重要步骤之一。目前国内很多大型企业已经建立起这样的工作模式并收到了可观的效果。

地产企业华夏幸福基业在和致众成的专业支持下,建立了共享服务中心(HRSSC)之后,其系统数据报表,不仅可以直接导出使用,且数据准确无误,节省了HR大量的数据核对工作,能更专注的投入到业务发展上;在发offer、办理入职手续方面,仅在确认offer、背景调查两项上,共享服务中心(HRSSC)业务集中的方式就提升了50%的效率;同时,客户服务185热线的成立,成功释放了各地区HR在基础性问答方面的时间投入,最高释放HR每周1个工作日的时间。

总之,一个成功的HR效率专家,必须学会如何从工作效率和工作有效性两个角度去衡量现有的人力资源工作。

角色三:成为员工支持者

员工贡献已经成为企业的关键课题,因为企业希望用更少的员工创造更多的产出,当HR人员保留并有效激励了高水平的员工贡献时,他们就成为了员工支持者。而作为员工支持者的HR人员最大的挑战在于如何实现对员工工作要求与可用资源之间的合理平衡,这项工作需要HR人员与业务直线经理的通力合作。

那么如何让员工保持对工作持续、积极、有效的投入呢?首先,要建立共享心智模式,这点在前面已经提到,员工有了对企业文化的认同,以企业为家,自然会全力以赴。其次,持续为员工设定挑战性的目标,同时提供必要的资源,使员工有可能达成目标,即保证要求和资源的配套出现,比如研习班、培训课;再次,对员工贡献进行再投资,完善奖惩措施,并持续提升员工自身的能力。既想马儿跑又不想给马儿吃草的做法是行不通的;最后,尤其是HR人员需要特别注意的,就是要在不断听取员工心声的同时,要充分尊重员工,保证员工的声音能够被传达,需求能够被满足。

角色四:成为变革推动者

当今世界,唯一不变的就是变化。成功的HR变革推动者必须将抗拒变成决心,将计划变成结果,将对变革的畏惧变成对变革成果的期盼。一般情况下,企业会面临着三类变革:行动变革、流程变革和文化变革。一个完整的变革流程,要经历解冻、变革、冻结三个主要环节。

成为变革推动者的HR人员,在企业面对行动变革和流程变革时,要建立一个能用于任何变革行动或业务流程的变革模型,减少变革所需时间,提升变革质量。那么如何创建和运用变革模型呢?这里最主要的是要明确7个关键成功要素,以及化模型为行动时必须回答的问题。

推动变革的7大关键成功要素及问题

变革的关键成功因素 评价和实现变革成功要素的问题
领导变革(谁负责) 我们有这样的领导者么?他发动和捍卫变革;他公开承诺要是变革落地;他拥有是变革持续进行的资源……
建立共同需求(为什么做) 员工是否了解变革的原因?知道为什么变革很重要?……
塑造愿景(要做什么什么样) 员工是否根据行为来判断变革成果?对成功实施变革的成果感到兴奋?……
动员承诺(谁还应加入进来) 变革的倡议者是否知道谁还应该对变革的落地做出承诺?知道如何建立一个支持变革的联盟?……
改变体系和结构 变革的倡议者是否知道如何将变革与其他HR制度相结合?认识到变革对制度的影响?
监控进展 变革倡导者是否有评价变革成效的方法?在变革成果和变革执行过程中有明确的进展衡量标准?
延续变革(如何开始及持续) 变革倡导者知道启动变革的第一步?有维持变革关注度的短期和长期计划?有随变革而调整的计划?

对于文化变革,HR人员可以打造带来新文化的基本架构和行动。最重要的一环就是要“改变心智”,力争实现以新文化为起点,而不是由旧文化转型为新文化。

总之,人力资源四角色模型以最终达成人力资源管理的四类成果为目的,即战略执行、人力资源效率、员工贡献和转型变革。通过HR工作与业务需要的同步、人力资源职能效率的持续提升以及人力资源整体的自我提升,实现为公司创造价值和达成成果的终极目标。

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东枫

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