实现全员招聘的8个方法,其中至少有三个非常有效!

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所属分类:招聘选拔

前言:从劳工荒到人才荒,人口红利逐渐灭失,现在留给大多企业的最大难题就人才经营。最差的企业是招不到人才、又留不住人才,中等的企业是留得住人却但不到更多的人才,只有好企业员工不愿意走、人才都想挤进去。可是,中国目前的好企业真不多,大多数企业处在“差等生”的位置,现在饱受人才困顿之苦。本文以招聘激励为入口,订好招聘激励有助人才的加入。

华为为何不缺人才?

除了一些特殊单位,中国不缺人才的企业几乎没有。那么,华为缺不缺人才,华为是如何解决人才问题的?

深圳广泛流传着这么一种说法:“去华为办事千万不要轻易提起你的学历,因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士,公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话,却暗示了华为员工的整体高学历。

实现全员招聘的8个方法,其中至少有三个非常有效!

校园必然是人才成长的基地

1998年,华为一次性从全国招聘了 800多名毕业生,这是华为第一次大规模招聘毕业生。此后,一直到 2002年,每年都有大批毕业生进入华为。 1999年,一次性招聘 2000名大学毕业生。到 2000年,总共招聘了 4000名毕业生。 2001年,华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生。据说,当时华为口出狂言:“工科硕士研究生全要,本科的前十名也全要。”此次,一下子合同招聘了 7000多人,最后实际招聘了 5000多人。借助这次全国最大规模的招聘,华为声名鹊起,被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后,有 80%以上充实到了研发岗位。按照任正非的说法,华为平均每年招聘大约 3000人。

当然,也有少声音质疑任正非在浪费人才和资源。不过,对于“浪费”一说,任正非不以为然:“社会上,包括一些世界著名公司,说华为浪费太大,但我们认为正是浪费造就了华为。当然,我们不能再犯同样的错误,再浪费下去。”

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华为极富创新的人才,未来属于90后、00后

过去,一家企业经常谈自己有多少“现金储备”,现在才发现“人才储备”是多少重要,这才是企业的永续经营之道。华为在20年前就开始为自己储备人才,现在才能实现内部清洗政策,将40 和34 的技术人才中没有动力、学习力、创造力的人才进行清理,以保证内部机能的活力。

民营为何招不到人才?

这几年民企从劳工荒到人才荒,根源是什么?

  • 1、一家企业,如何留不住人,又怎么招得到人呢?
  • 2、一家企业,没有好的人才经营和激励,现有员工收入不高,又如何吸引有更高收入期待的人才?
  • 3、一家企业,如果只有人力资源部门在招聘怎么行,人才招聘的触点应该延伸到更多的岗位。
  • 4、一家企业,如果人力资源部门负责招聘,还只是拿死工资、固定薪酬,招聘的动力在哪里?

实现全员招聘的8个方法,其中至少有三个非常有效!

招人难,难招人

我曾经有位做HRD的学员,他说公司招聘管理层和技术专才的工作都交给猎头公司,招到一个人才公司要付几万到十几万的费用,一年的招聘支出达数百万。但是,他作为HRD,人力资源的所有人员都是固定薪酬,自己部门招到人才没有任何激励,所有大家都不愿意招,然后找各种招不到人的理由,更多的岗位都逐步交由猎头公司去完成。他说,如果公司也有相应的激励给到人力资源部,至少公司可以减少一半的猎头费用。

那么,企业应该如何考核、激励人力资源部去满足人才需求?我总结了一下,一共有八个方法,跟大家一起分享和交流!

方法一、大三开始:大三学生 培训培养与激励

当前,除了规模企业敢于直接招聘应届本科或大专学生进入企业,从MT开始一步步培育和成长,很多企业不太愿意做这样的校园招聘计划。因为担心刚毕业的学生稳定性差、融入性差,而对薪酬的要求并不低,企业为社会培养了人才却无法为自己所用,存在投入高(包括人力、物力、财力)而回报低和慢。

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校园招聘,重新定位大学生的价值与培育模式

不过也有不少企业开始尝试从大三开始接触在校大学生,把一些学生在校学习就可以做的事情交给他们做,然后根据结果和效果付费,期间也对这些学生进行一定的训练,然后跟踪他们的能力、潜能和成长。这样操作有几个好处:

  • 1、不需要支付高额的底薪。
  • 2、根据结果和效果付费,更直接更有效。
  • 3、对学生的了解更全面。
  • 4、这些学生对企业也有了更多的了解。
  • 5、让学生先有了一定的收入,或培养了拿到高收入的能力,毕业后加入企业不会提高底薪的要求。
  • 6、在这些学生毕业后,可以更快地投入工作,创造价值,收入和价值更快地实现统一。
  • 7、学生一旦在企业工作2年以上的,对企业的文化认可与忠诚度都非常高。

点评:大学生招聘有风险,也蕴含很多机会。无论是阿里巴巴、百度、腾讯等互联网企业,还是华为、格力等制造型企业,大学生都是人才队伍的生力军。而格力每年投入上亿的经费用于校园人才招聘和大学生的培养,格力董事长董明珠曾经说过,新进大学生的第一场宣讲,我再忙我会亲自参加。

方法二、KPI考核:招聘需求满足率 试用员工合格率

实现全员招聘的8个方法,其中至少有三个非常有效!

KPI:给了压力和要求,但动力和激励不足

补充说明:招聘需求达成率的指标中,要细致地说明计算规则,避免漏洞。例如上述案例中的规则定义为:根据公司招聘不同职位到岗的时间要求来计算,即员工15天,主管(药师储备达到业务部门要求)30天,经理60天,总监90天,权重各占25%,但如果当月没有某一层次招聘需求时,按均分原则重新调整比例;以人力资源部收到需求确认表的时间为起点计算,约定时间的以约定时间计算。

这种计算规则还是有漏洞的,可以对不同的岗位定义为相应的折算系数,例如:普通员工1、主管2、经理4、总监6等等。

点评:对于企业招聘量大的企业,可以采用“率”的方式来表达,但是对于招聘量小、岗位素质要求高的,直接按“人数 正激励”来操作更为直接有效。

方法三、高压激励:高工资 高压力

我曾经听过好一位HR说,他去一家公司任HRD,月薪标准达到2万元,但是公司招聘任务量非常大,如果不能满足招聘需求,达到公司要求,每一项都会被扣罚,他每个月常常到手的工资实际上只有两三千元。这种情况并非个案!

点评:企业出高工资聘请能力强一点的HRD,然后匹配较强较难的工作任务。采用高压负激励法,很显然是一种短期行为,在两种情况下可能有效,一是这位HRD非常了得,抗压能力强而且招聘经验极为丰富;二是公司也要配合人才招聘的工作,包括团队、渠道和投入,更重要的就是薪酬机制和企业文化。

方法四、效果提成:中低底薪 效果付费

有一家传媒企业的HR部门,负责招聘很多模特,对招聘者的激励主要就是这些模特接单的销售收入,从这些收入提取3%-5%作为对招聘者的工作激励。

有一家外贸企业,对招聘者的激励就是将新招来的业务员创造的收入,提取0.5%-1%作为奖金。还有的就是将新招业务员的个人提成收入中提取5%-10%给招聘者作为激励。

点评:这种方法我是认可的。但要根据企业的自身的特点来设定,不能机械套用,另外,要给这种激励配置一个有效时间,最好还要采用提成逐年递减法。

方法五、分红模式:人才引进 培育 分红

很多企业业务受到影响跟人才不到位是有关系的,这种企业可以将人才引进的达成同管理者的分红挂钩。比如,某企业实行OP合伙人模式,要求管理层必须每人每年引进两名技术专才,每少引进一名其年度分红就打一个折扣。即要求合伙人必须尽到引进人才的基本责任。

点评:人才是企业发展最大的制约,管理层的所有人员都应身负人才引进的重任,不应将这种责任全部交由人力资源的一、二个人来完成。所以,人才引进的责任体、触点越多,效果自然就会更好。

方法六、积分激励:推荐奖分 培训奖分 成长奖分

除了物质上的驱动,还可以用积分作为激励上的补充,让员工关注人才的引进。除了管理层有责任推荐人才,企业所有的人员都可以给予相应的激励。

实现全员招聘的8个方法,其中至少有三个非常有效!

积分奖励:无论是奉献还是贡献,都要给予认可和鼓励

方法七、KSF激励:招聘要求需求 正激励

实现全员招聘的8个方法,其中至少有三个非常有效!

KSF:既要给压力、要求,更要给动力、激励

方法八、PPV产值:推荐人 面试官 训导人

实现全员招聘的8个方法,其中至少有三个非常有效!

PPV:分工合作,共同完成人才引进、把关和训练

总结:公司除了HR部门或专职的招聘者,应该让所有的员工都来参与人才的引进和培育,并且建立最适合公司、最富激励和成效的机制与方法,方法与机制可以是短期的、不断优化的,但这个激励思维和方向不是短期的,而是可以持续地满足公司对人才的需求。

(本文来源网络,原作者不详)

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东枫

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